Artigo | Qual é o tamanho ideal de uma Sprint?

Para compreender a visão da Moving a respeito de qual é o tamanho ideal de uma sprint é importante relembrar alguns princípios básicos.  Eles permitirão uma visão sistêmica do tema antes de alcançar a resposta objetiva para essa questão.

Primeiramente é necessário fazer menção ao Scrum Guide, que como “criador” da sprint recomenda que ela não tenha mais de 4 semanas e também não menos que 2 semanas.  Porém,  a Moving em seus projetos de transformação ágil (agile) e digital não se limitou a essa informação.  Foram realizados experimentos no intuito de verificar de maneira prática em que situações se pode gerar maior captura de valor para as organizações. A partir desses experimentos este artigo foi criado, com vistas a compartilhar com outros profissionais ágeis ou organizações que vivem essa transformação, as conclusões obtidas sobre o tamanho ideal de uma Sprint.

Outro princípio que precisa ser recordado é o real propósito de uma Sprint.  Pode-se dizer que além de gerar um incremento, a sprint tem o propósito de realizar um ciclo de iteração. Isso envolve clientes, stakeholders e equipe. Eles serão norteados por ritos e artefatos com o objetivo de fazer com que essa iteração gere um incremento. Ele pode ser um pedaço, mesmo que pequeno, de um produto, funcionalidade ou solução.

A partir desse ponto, surge a necessidade relembrar outro conceito, que quando é somado ao ambiente de agilidade promove um grande impulsionamento dos resultados. Se trata do Growth Hacking. Ele agrega a um modelo de gestão ágil duas características. A primeira se refere a busca por fazer com que os incrementos de uma sprint sejam essencialmente outcomes. Ou seja, que não produzam apenas entregáveis (outputs) que não permitam medir o resultado obtido para a organização. Afinal, o maior sucesso de uma sprint é quando ao seu fim é possível observar captura de valor obtida pelo incremento desenvolvido. Para compreender melhor a distinção entre output e outcome sugere-se a leitura do artigo “OKRs – Objetivos e Resultados-chave. Metodologia Google para escalamento de resultados” .

A outra característica é a intensa realização de experimentos, em busca de testar a menor versão possível de um produto. A partir dessa cultura, é possível descartar os experimentos que não apresentam sucesso, isso antes mesmo de realizar investimentos em seu desenvolvimento. Por outro lado, ao observar os experimentos de êxito, fica claro aonde concentrar esforços, inclusive financeiros, para construção de versões mais robustas desse MVP.

Agora, tendo em mente esses conceitos, identificar qual é o tamanho ideal de uma sprint se torna uma tarefa simples. Afinal, se o propósito delas é realizar iterações gerando constantes resultados ou captura de valor e feedbacks e reais, não faz sentido que uma sprint tenha semanas de duração. Ao passo que se agrega a esse pensamento a cultura de growth hacking, a resposta para o questionamento sobre o tamanho ideal de uma sprint se torna ainda mais clara. O menor possível! 

Quanto menor for o tamanho de uma sprint, maior será a capacidade da organização em gerar entregas com captura de valor. Maior também será o volume de feedbacks recebidos e o número de experimentos realizados para testar produtos ou conceitos. Além disso, a capacidade da organização em escalar produtos experimentados com êxito crescerá significativamente. 

Ao chegar a essa conclusão, a Moving nos projetos de transformação ágil (agile) e digital que participou, começou a convidar as organizações a adotar um modelo de gestão ágil com sprints semanais. A partir desses experimentos, foi possível comparar os resultados obtidos por organizações que adotaram um modelo ágil com sprints de 2 e 3 semanas. Não foi realizado nenhum experimento com Sprint de 4 semanas por que a Moving não recomenda esse modelo para nenhuma organização.

O primeiro impacto percebido ao convidar uma organização a se transformar para um modelo de gestão ágil com sprints semanais é o espanto seguido do medo. O que é natural, pois desde que concebido e reconhecido o Scrum tem sido aplicado em larga escala com sprints de 2 a 4 semanas. Somado a isso, se percebe também a dificuldade de muitos gestores em buscar modelos de gestão que estejam fora desse padrão. Porém, o espanto e o medo se vão quando o gestor é convidado a fazer a mesma reflexão realizada no inicio desse artigo. Ela mostra que apesar da recomendação do Scrum Guide, existe um propósito que foca na realização de iteração rápidas e constantes. Além disso, que a existência de conceitos como o de growth hacking que colocam por terra qualquer medo de trazer essa inovação para o modelo de gestão das organizações.

Por fim, após experimentar o modelo ágil com sprints semanais, o time da Moving pode realizar comparações dos resultados obtidos. Algumas conclusões foram:

1. Organizações que estavam em um modelo ágil com sprints de 2 semanas, quando migraram para o modelo proposto pela Moving de sprints semanais, aumentaram a sua captura de valor trimestral em 17%.

2. Organizações que não eram ágeis e se transformam para um modelo ágil com sprints semanais, conseguiram capturar cerca de 8% a mais de valor no primeiro trimestre que organizações que se transformaram para um modelo ágil com sprints de 2 semanas.

3. No decorrer do tempo, as organizações que adotam um modelo ágil com sprints de 2 ou 3 semanas estabilizam sua captura de valor, enquanto as organizações que adoram um modelo ágil com sprints semanais mantém sua captura de valor em constante crescimento.  Dessa forma, esse modelo se apresenta mais adequado para organizações que desejam ter produtos escaláveis.

Além desses dados, já se tem noticias de organizações que atualmente operam em um modelo de gestão ágil com sprints diárias. Isso demonstra a completa viabilidade do uso de sprints semanais.

É valido também deixar claro que existem alguns desafios que precisam ser superados para que um modelo ágil com sprints semanais seja adotado. De modo geral pode-se dizer que o desafio cultural é um grande muro a se romper. Mas esse é um desafio a ser superado em qualquer transformação. O modelo impulsiona a entrega de incrementos com captura de valor a cada semana. Para que a captura de valor aconteça a entrega deve ser feita para clientes reais que oferecerão feedbacks valiosos para os próximos experimentos. Ou seja, a exposição é grande, mas com a cultura dos experimentos os erros também são muito naturais, assim, não ha motivos para temer a exposição.

Existe também um outro desafio que requer maior atenção. Ele está relacionado a equipes que não trabalham diretamente com o desenvolvimento de novos produtos, mas sim com a gestão de produtos já existentes. O grande desafio dessas equipes é conciliar as demandas do dia a dia da gestão dos seus produtos com os experimentos que permitirão melhorar seus resultados. A recomendação da Moving para esse perfil de equipe é aprender a trabalhar com experimentos habilitadores. Eles não gerarão impacto na sprint atual, mas garantem a captura de valor em sprints futuras. No início é possível que essas equipes trabalhem apenas com experimentos habilitadores, mas no decorrer do tempo esses experimentos começarão a frutificar e a partir daí essa equipe sempre terá em suas sprints novos experimentos habilitadores e também resultados dos experimentos realizados nas sprints anteriores.

Em caso de produtos ou soluções com alta carga de rotinas operacionais e de dia a dia, ou até de demandas de sustentação acima do padrão, recomenda-se a adoção de um modelo operacional baseados na colaboração de dois perfis de equipes as Squads e SMTs.

Compreendendo essa característica a organização poderá trabalhar com um único modelo. Ele estará bem dimensionado tanto para as equipes de desenvolvimento de produto e inovação quanto para as equipes de gestão e operação.  

A ultima recomendação da Moving é que essa transformação seja conduzida por profissionais que tenham muita segurança no modelo proposto. Esses precisam ser capazes de responder rapidamente a possíveis problemas que surjam no meio da jornada. Também precisam ter excelente articulação para sustentar os benefícios do modelo diante dos diversos questionamentos que surgirão no decorrer dessa transformação.

Assim, a resposta da Moving para o questionamento sobre qual é o tamanho ideal de uma sprint é: de uma semana!

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