EBook: Problem-Solving, uma Skill necessária ao profissional do futuro

Introdução

O ambiente organizacional é vivo e dinâmico, ou seja, é um organismo em plena construção. Se uma empresa não vive essa realidade certamente está a caminho de se tornar obsoleta ou já se tornou e ainda não se deu conta. Um acrônimo que evidencia esse ambiente é o V.U.C.A, que em resumo, conceitua o ambiente de negócios atual como Volátil, Incerto, Complexo e Ambíguo.

O término Volátil se refere a constante necessidade de mudar, não mais em longo ou médio prazo, mas sim em tempo real. A Incerteza trata da dificuldade de prever e vislumbrar cenários futuros, tornando os planos e expectativas cada vez mais difíceis de cumprir. A Complexidade está relaciona a quantidade de variáveis existentes no ambiente externo tornando-o turbulento, acompanhado pelas dificuldades internas. Por fim a Ambiguidade que trata da existência de inúmeras realidades sem padronização de desejos e comportamentos, também acompanhados por distintos pontos de vista, todos igualmente pertinentes. Para obter maior profundidade no assunto, sugere-se a leitura do artigo MUNDO VUCA, que apresenta a visão da Moving sobre o que esperar do ambiente de negócios atual e futuro, assim como os detalhes do conceito.

Dentro desse contexto existe um fato que impulsiona a necessidade de se desenvolver a Soft Skill Problem-Solving. É o desconhecimento ou imprevisibilidade a respeito do futuro. Esse feito se mostra cada vez mais forte e presente dentro das organizações. Assim, o controle sobre o que esperar do ambiente externo e muitas vezes interno de uma organização, se reduz. A agilidade (o agile) traz para as organizações uma resposta sobre como navegar nesse ambiente e seguir adiante. A forma de trabalho proposta pela cultura ágil é extremamente capaz de avançar a passos largos em ambiente imprevisíveis e incertos. Mas há que se compreender muito bem essa dinâmica de trabalho, principalmente que a incerteza continuará presente. A agilidade não tem o propósito de tirar a incerteza do ambiente, mas sim proporcionar a capacidade de, mesmo diante dela, seguir avançando, ou seja, ela passará ser um elemento natural para as equipes.

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Imagine uma organização ágil, que adotou o Scrum com Sprints de duas semanas para cada um de seus Squads. É muito provável que essas equipes tenham visibilidade em detalhes apenas das tarefas que irão realizar em sua Sprint atual e na próxima. No máximo, duas à frente. É valido ressaltar que o framework de transformação ágil da Moving incentiva a adoção do Scrum juntamente com o SAFe como protagonistas. Mas somado a eles algumas inserções de outros frameworks como o XP, Kanban, DevOps, BDD e Management 3.0, porém com Sprints semanais.  Isso porque os experimentos concluídos pela Moving pelo mundo mostram que essa forma de trabalho, se aplicada com Sprint semanais, apresenta resultados extremamente ricos em captura de valor. Isso em comparação a organizações que possuem sua forma de trabalho ágil com Sprints de 2 a 4 semanas. Maiores detalhes sobre esse tema também podem ser encontrados no artigo “QUAL É O TAMANHO IDEAL DE UMA SPRINT?” que apresenta mais detalhes sobre a visão da Moving a respeito do time box de Sprints.

Com base em todas essas informações pode-se concluir que o ambiente de negócios é imprevisível e que essa característica se torna ainda mais intensa em organizações que seguem uma forma de trabalho ágil. Porém, é importante observar a intensificação da imprevisibilidade e da incerteza no ambiente de negócios como algo natural e saudável. Além de compreender também que esses elementos são impulsionadores da inovação. 

É justamente nesse contexto que surge um desafio para os profissionais que fazem parte desse ambiente que é: como lidar com a incerteza e evitar que ela seja bloqueante para uma área, Squad, tribo ou até mesmo para uma organização?

Ao viver transformação digital e ágil de organizações, a equipe da Moving encontrou alguns elementos que contribuíram para uma conclusão. Essa conclusão diz que as Soft Skills que devem fazer parte do mindset do profissional do futuro são a liderança e problem solving.

Esse e-book também não dá foco na Skill liderança, afinal, ela já é amplamente difundida. Há consenso na literatura e também na prática de que essa é uma habilidade primordial para o profissional do futuro. Dessa forma, o objetivo principal desse trabalho, além de apresentar o contexto que destaca o problem solver também como o profissional do futuro, é compartilhar o framework que a Moving desenvolveu para acender esse mindset. Assim se espera, por meio desse e-book, fortalecer equipes no desenvolvimento dessa skill em novos problem solvers. Esse é o principal objetivo desse trabalho.

Porém, antes de avançar na compreensão do framework é importante responder uma pergunta como como definição, que é:

O que é Problem Solving? É a habilidade de trazer soluções para problemas complexos, através de um processo estruturado que consiste em: (1) entender do problema, (2) suas reais causas e (3) possíveis caminhos para resolução. Não somente no campo hipotético, mas também de forma prática, auxiliando na criação e acompanhamento de um plano de ação com passos claros e executáveis.

O Framework

Esclarecida a definição é valido ressaltar que a base para compreensão do Framework Problem Solving da Moving é importante ter clareza de que o ambiente de incerteza é propício ao surgimento de problemas. Talvez mais do que problemas comuns, mas sim aqueles que nunca antes foram vividos. Afinal, em ambiente de mudanças, transformação, incerteza e inovação (VUCA) é provável que realidades nunca antes vivenciadas passem a fazer parte das organizações. Assim, saber como lidar e resolver problemas complexos e inesperados, pode ser mais útil para uma empresa do que um grande conhecimento específico ou uma experiência de 40 anos em uma área. Isso porque no contexto de novas realidades surgirão novos problemas, sem precedentes. 

Consciente da existência de problemas complexos, principalmente daqueles nunca antes vivenciados, a primeira pergunta que o fremework da Moving busca responder é: Qual comportamento um problem solver deve ter diante de um problema?

1. Comportamento

Quando surge um problema, o primeiro passo é exercitar a mudança de mindset, para isso é necessário começar a olhar para o problema como algo positivo e não mais de forma negativa. A observação realizada pela Moving demonstra que quando se assume o problema como uma oportunidade, as soluções surgem com maior rapidez e criatividade.

Todavia se o foco estiver no problema, ou seja, em porque ele surgiu, o que não funcionou bem ou em que foi mal executado, ele poderá parecer ainda maior. Levando assim, ao desenvolvimento de um padrão de pensamento repetitivo e improdutivo. Esse padrão de atitude mental resultará em aumento do stress e ansiedade, sensação de fracasso e impotência, assim como uma preocupação constante com sentimento de estar em um beco sem saída.

Para evitar isso, o padrão mental a ser desenvolvido que dá origem ao primeiro nível do framework proposto, trata de (1) identificar quais são os benefícios que o problema específico pode gerar. Nesse momento, quanto mais benefícios forem identificados, mais efetivo será o uso do framework.

Depois disso, no segundo nível, deve-se apontar também, dentro do contexto em que o problema está envolvido, (2) quais são os itens em que se pode fazer uso do reforço positivo, ou seja, identificar o que está funcionando bem e potencializar.

Por fim, no terceiro nível, se busca responder uma pergunta simples, que é: (3) o que posso fazer a partir de agora? A perspectiva dessa pergunta é ter clareza de qual aprendizagem se pode ter para que esse problema não volte a acontecer. De acordo com o time de Agile Coachs da Moving, o poder dessa pergunta é muito grande. Ela propõe o pensamento contrário a outra pergunta que normalmente seria feita nessa situação, mas não se recomenda fazer que é: o que eu deveria ter feito?

O enfoque nesse caso faz toda a diferença, trocar “o que eu deveria ter feito?” por “o que posso fazer a partir de agora?” coloca o olhar em um ponto futuro, gerando perspectiva, possibilidades, estimulando a criatividade por meio de um pensamento gerador de esperança em obter êxito.

Esses três elementos juntos compõem o primeiro grupo de ações que estão relacionadas ao comportamento de um problem solver e que visualmente representam a primeira parte do framework.  

Outro aspecto extremamente simples que pode ajudar na transformação desse mindset é a troca do nome. O Convite é não mais chamar um problema de “problema” mas sim de “situação”. Ou seja, (1) quais são os benefícios que se pode tirar de uma situação, (2) quais são os reforços positivos que se pode fazer a partir dessa situação e (3) o que se pode fazer daqui para a frente para que a situação não se repita. Com base nesse convite, a partir de agora o “problema” passará a ser tratado como “situação”.

2. Estruturação

Depois de trabalhar a mudança de comportamento diante de uma situação, o próximo passo sugerido pelo framework está focado em sua estruturação, o que possibilita concentrar esforços no lugar certo e de maneira correta. De acordo com o time de especialistas da Moving, incorporar essa prática é de extrema relevância para desenvolver a skill problem solver. Isso porque mediante observação realizada nos projetos de transformação digital e ágil e em ambientes de alta incerteza, é natural que as equipes não se foquem na real causa. Como consequência trabalham com base em uma análise superficial da situação, propondo soluções que não serão efetivas e que permitirão a sua recorrência.

A sugestão proposta pelo framework da Moving é estruturar a situação fazendo uso de uma “arvore horizontal”. Nesse processo de estruturação, recomenda-se o uso de uma ferramenta que pode auxiliar a destrinchar a situação, essa ferramenta chama-se “os 5 porquês”. Ela foi criada em 1930 por Sakishi Toyoda o fundador da Toyota e apenas se  tornou conhecida em 1970, sendo utilizada até hoje na Toyota na estruturação de  situações complexas. Sua aplicação é muito simples, mas gera resultados incríveis. A partir da existência de uma situação, basta perguntar “porquê?” 5 vezes. Cada resposta representa mais detalhes e proximidade com a situação real em que se deve dedicar tempo e esforços em propor soluções, como se pode ver na figura abaixo:

FIGURA 1: Arvore de estruturação da situação com o uso da ferramenta dos cinco porquês.

3. Priorização

A medida que se avança com o processo de estruturar uma situação é natural que comece a surgir a necessidade priorizar os caminhos à serem seguidos. Nesse momento, de acordo com o time de Agile Coachs da Moving, nasce uma habilidade extremamente relevante para o problem solver, que é saber priorizar. Ao observar o processo de estruturação de situações em organizações, nossos Agile Coachs perceberam que o exercício de priorizar deve ser iniciado com a aplicação de um filtro voltado ao propósito. Isso para que a arvore horizontal não fique com inúmeras linhas sem relevância.

A priorização orientada ao propósito é qualitativa, mas extremamente efetiva, pois garante que a equipe esteja no caminho correto e mais valioso para a organização. Em níveis estratégicos, o problem solver deve analisar qual linha da arvore ou quais propostas de solução aportam mais valor ao propósito da organização. Eliminando as que não agregam valor. Em ambiente de agilidade (agile) é relevante ter em mente que cada squad possui o seu propósito. Se a agilidade for em nível de tribo é valido relembrar que cada tribo possui o seu próprio propósito e que os squads de uma tribo apontam para o propósito da tribo. Sendo que cada tribo aponta para o propósito da organização. Essa priorização orientada ao propósito tem o poder fazer com que a versão final da arvore de estruturação fique com no máximo três ou quarto possíveis situações reais.

Em complemento, se recomenda aplicação de outras ferramentas de priorização mais específicas, como por exemplo, a matriz de impacto e factibilidade, representada na imagem abaixo:

FIGURA 2: Matriz de priorização de impacto x factibilidade

Essa matriz de priorização consiste em tornar visível as dimensões de impacto de uma situação, em relação ao quanto é factível propor e implantar uma solução. Assim, de maneira qualitativa, quanto mais alta for a posição da situação na matriz, mais impacto ela gera para a organização. Da mesma forma, quanto mais à direita a situação estiver posicionada na matriz, mas factível será de propor e implantar uma solução para a situação.

Com essa visão se torna claro que a proposta desta matriz é priorizar sempre a situação que gere mais impacto para a organização com uma proposta de solução fácil de executar. 

Cabe salientar que existe um número extenso de ferramentas de priorização. Em  situações extremamente complexas envolvendo alto grau de risco, pode-se trabalhar com ferramentas de priorização com base estatística, que apresentem por exemplo, probabilidades de ocorrências de determinadas situação. Porém, o framework da Moving propõe uma específica que é a matriz G.U.T. Ou seja, a recomendação é fazer uso dessa matriz para as situações que permanecerem na arvore de estruturação depois de aplicado o filtro orientado ao propósito. Assim, a GUT  será aplicada em situações, que se solucionadas, de fato, gerarão valor para a organização. 

O nome GUT na verdade é um acrônimo para as avaliações em que a situação será submetida. Em outras palavras, é dizer que ao aplicar essa matriz a um grupo de situações, a prioridade de cada uma será avaliada por meio de sua Gravidade, Urgência e Tendência. Isso em uma escala de um a cinco, onde um representa baixa prioridade e cinco alta prioridade. 

Antes de aplicar a GUT é importante compreender muito bem como é feita a avaliação da Gravidade, a Urgência e a Tendência. 

a. Gravidade: mede o impacto, ou seja, se for uma situação em nível de squad, qual é o impacto dela para o próprio squad? Quanto mais alto for o impacto, mais próximo a cinco será a avaliação e se tiver baixo impacto, menor será a avaliação.

b. Urgência: mede o tempo de resposta necessário para a situação, ou seja, quanto mais imediatez for requerida no tempo de resposta, maior será a nota atribuída para a urgência da situação em questão.

c. Tendência: se refere ao que acontecerá com a situação se uma solução não for apresentada. Se nessa avaliação a conclusão for que a situação vai desaparecer a medida que o tempo avance, a nota para sua tendência estará mais próxima a um. Caso nenhuma solução for apresentada e a situação tender a piorar, a nota deverá estar mais próxima a cinco.

Abaixo pode-se observar um exemplo prático:

FIGURA 3: Matriz GUT

SITUAÇÃO	DESCRIÇÃO	GRAVIDADE	URGENCIA	TENDENDENCIA	INDICADOR
1	Atraso de Team Member para as Dailys	3	2	4	24
2	Squads que realizam Sprints sem captura de valor	5	5	5	125
3	Stakeholders não participam das reviews	5	3	3	45

Ao observar a matriz GUT é possível notar que quanto maior for o indicador da situação, maior deve ser a sua prioridade, sendo possível ter visibilidade de todas as situações em que o esforço da organização deve estar concentrado.

4. Solução

Depois de passar pelo exercício de mudança de comportamento diante uma situação e também pela fase de estruturação e priorização. O framework de problem solver da Moving sugere que a seguinte fase seja a de solução.

Para propor soluções a situações já priorizadas, o time de Agile Coachs da Moving recomenda o uso de um framework complementar, que já é de reconhecimento internacional principalmente por sua praticidade e simplicidade que é o Toyota Kata. A figura abaixo é a representação gráfica mais conhecida para esse framework.

Figura 4: Toyota Kata Framework

Conforme a figura acima, o Toyota Kata é composto por quatro momentos fundamentais. O primeiro deles se refere a aonde se espera chegar, ou qual é a situação desejada. O segundo momento é ter consciência da situação atual. Como o framework de problem solver da Moving já prevê a aplicação do Toyota Kata, ao fazer o seu uso já se espera ter muita clareza de qual é a situação atual. Afinal, a arvore de estruturação já deve estar pronta, tendo obtido inclusive muitos detalhes. 

O terceiro momento é identificar quais são as seguintes condições esperadas antes que se alcance a situação desejada. Como se fossem os degraus que permitirão alcançar o estágio em que se espera chegar. Por fim, o quarto e ultimo momento trata de apontar quais experimentos serão realizados para começar a movimentar o squad, a tribo ou a organização rumo a situação desejada. 

Dessa maneira, pode-se concluir que o framework problem solver proposto pela Moving é muito simples e objetivo, composto por quatro momentos de trabalho que são:

1. Comportamento
2. Estruturação
3. Priorização
4. Solução

Esses momentos, juntamente com as ferramentas de trabalho sugeridas para aplicação prática em cada um deles, estão representados pela figura a seguir:

FIGURA 5: Problem-Solving Framework

A última recomendação feita pelo time da Moving para o uso do framework é que ele seja aplicável primordialmente em situações complexas. Ou seja, da mesma forma agilidade não é recomendada para ambientes objetivos e simples em que já existem melhores práticas estabelecidas. O framework também não é recomendado para a busca soluções simples, óbvias e objetivas ou até mesmo baseadas em melhores práticas, pois caso contrário, será empenhado um esforço desnecessário.

Conclusões

Este ebook teve como objetivo principal apresentar um framework que apoie a resolução de situações complexas. Da mesma forma, suportar o desenvolvimento da skill problem-solving em ambientes organizacionais. Assim, pode-se concluir que ter domínio desse framework.

e fazer seu adequado uso profissionais, equipes e organizações estarão prontas para resolver situações complexas. Da mesma forma, se o seu uso for recorrente e a houver disseminação do framework dento do ambientes de trabalho se começara a desenvolver a skill problem-solving. Em alguns casos inclusive como cultura organização. Uma ultima recomendação para organizações que buscam desenvolver essa skill em seus colaboradores e implementa-la como item de sua cultura é que o framework seja estampado em diversos espaços da organização. Não somente o framework mas também as ferramentas que o acompanham, como o os 5 whys, a arvore de estruturação, as matrizes de priorização GUT e impacto x viabilidade e também o Toyota Kata.

A paredes da organização são muito bem vindas para isso, assim como os artefatos digitais já comumente utilizados no trabalho remoto.

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