Estudo | Qual é a estrutura organizacional ideal para viver a transformação digital?
Já se sabe que os maiores desafios para viver uma transformação digital estão relacionados a cultura e por consequência as pessoas. Com base nisso, muitos líderes, sobretudo de grandes organizações, buscam encontrar um desenho estrutural ideal. Uma forma de trabalho que seja capaz de criar a atmosfera propícia para essa nova cultura. Porém, buscam uma estrutura abrangente o suficiente para alcançar mais do que a transformação cultural, mas também que seja preparada para suprir as necessidades do negócio, ou seja, resultados. Nesse sentido, o objetivo deste estudo é apresentar uma estrutura organizacional ágil capaz de trazer respostas sobre como uma organização deve se estruturar para viver a real transformação digital.
Introdução
Inovação e Incerteza. Essas palavras estão na cabeça de todos os tomadores de decisão em organizações pelo mundo. As necessidades dos consumidores mudam em uma velocidade incrível, juntamente com os fatores sócio-econômicos. Eles são cada vez menos previsíveis e consequentemente controláveis. Assim, diante desse contexto, o desafio dos gestores está cada vez mais relacionado a sobre como (re)estruturar as suas organizações.
A inovação se apresenta como principal resposta a esse desafio. Afinal, novas realidades demandam novas soluções. Nesse sentido, é possível perceber que muitas organizações tem feito o seu “dever de casa”. Os lançamentos de novos produtos e serviços crescem dia após dia. Os unicórnios se multiplicam a cada ano. Empreendedores desenvolvem produtos sustentáveis que alcançam a pressão imposta pelo meio ambiente, enfim. Ideias surgem aos montes, o problema é a execução.
De forma objetiva, existem duas capacidades que uma organização precisa criar para superar os desafios propostos por esse contexto e executar suas boas ideias. São elas:
1. Adaptabilidade: trata da capacidade de uma organização se adaptar a múltiplas possíveis mudanças. Isso com a velocidade que o mercado requer. Não somente a oscilações leves como adaptações em produtos, mas também as bruscas. Essas, podem envolver redesenhos em seu modelo de negócio, cultura, mercado, entre outros. Assim, quanto maior for a adaptabilidade de uma organização, maior também será a capacidade de reagir às mudanças, sejam elas quais forem.
2. Avançar sobre o novo: trata da capacidade de experimentar, acertar, errar e aprender. Sempre com base em feedbacks reais. Desafia líderes e equipes a darem passos no escuro e descobrir o que existe. Ou melhor, o que o mercado responde a cada passo dado. Exige que organizações mudem sua cultura em relação ao erro. Provocando a compreensão de que a falha não deve ser penalizada, mas sim aceita e em alguns casos recompensada! Isso porque não há outra forma de avançar sobre o novo se não for por meio do ciclo da experimentação (experimentar, acertar, errar e apreender, com base em feedback reais). É inclusive nesse fluxo que se baseiam todos os frameworks ágeis tais como o Scrum, Kanban, Lean, XP, BDD, SAFe, Management 3.0 e outros. O foco é em aprimorar o fluxo de melhora continua.
A Agilidade
Para superar os desafios apresentados, os líderes organizacionais tem encontrado apoio no Agile. A cultura ágil promove exatamente a atmosfera e forma de trabalho necessária para que haja adaptabilidade e encorajamento para avançar sobre o novo. Rompendo as barreiras da incerteza. Como exemplo é possível citar os 4 valores ágeis promovidos pelo manifesto ágil. Que são:
1. Individuos e interações acima de processos e ferramentas;
2. Produto em funcionamento sobre documentação abrangente;
3. Maior colaboração com o cliente do que negociação de contratos;
4. Responder a mudanças ao invés de seguir um plano.
Além disso, existem 12 pilares que sustentam esses valores. Todos eles são relacionados a transparência, trabalho colaborativo, motivação, autonomia, coragem, visão focada no cliente (customer centricity), decisões baseada em dados (data-driven), feedback e outros. Sempre em busca de manter uma atmosfera e criar uma forma de trabalho que promova a adaptabilidade, experimentação e inovação.
É importante deixar claro que os elementos apresentados tratam da cultura ágil. Ou seja, a agilidade não é uma metodologia. Inclusive é mais do que uma forma de pensar, como alguns dizem. Ela na verdade é uma forma de viver, que também estimula todos ao seu redor a adotarem os valores e principios ágeis. Lembrando que eles também são vivos e dinâmicos, o que quer dizer que se adaptam para que façam maior sentido a cada organização. Dentro dessa cultura ágil é que surgem os frameworks de trabalho, que são comumente, porém equivocadamente, chamados de metodologias ágeis.
Esses frameworks são apenas marcos de trabalho e a partir deles as organizações podem estruturar suas operações. Não há necessidade de que um framework seja adotado em 100% de sua proposta. As organizações são livres para adotar aquilo que elas acreditem e com base nisso experimentar. Inclusive, é importante notar que cada empresa possui uma cultura organizacional, que pode estar, ou não, preparada para adotar todos os detalhes de um framework ágil. Por isso é que surge o termo transformação ágil. Os projetos transformacionais são de longo prazo, justamente por que envolvem cultura.
Além disso, é comum ver organizações que em suas jornadas de transformação ágil construíram um modelo operacional híbrido. Composto por elementos de diversos frameworks. Um exemplo disso é o framework de transformação criado pela Moving para apoiar os projetos que por ela são conduzidos pelo mundo. Esse framework é composto por solidas bases do Scrum e SAFe, porém com importantes inserções do Kanban, XP, BDD, Management 3.0 e principalmente da experiência vivida em diversas organizações.
Em resumo, a agilidade é uma cultura composta por elementos motivacionais e ambientais que promovem uma atmosfera propícia a adaptabilidade, experimentação, captura de valor, melhora contínua e inovação. Frameworks são marcos que servem com base para executar um trabalho impulsionado pelos elementos que compõem a cultura ágil. Porém, nem a agilidade, nem os frameworks são métodos. Afinal, em dicionário a definição para método é:
“…procedimento, técnica ou meio de fazer alguma coisa de acordo com um plano.”
Porém, como já foi apresentado, um dos valores ágeis se refere a valorizar mais a capacidade de respostas diante de uma situação do que seguir um plano.
Descentralização do poder
Depois de apresentar o contexto em que a agilidade pode contribuir e o que ela efetivamente promove, esse estudo busca compreender também um exemplo de estrutura ágil. Porém, antes de apresentá-la de forma prática é importante lembrar que a horizontalização é algo que fundamentalmente precisa fazer parte dessa nova estrutura. Em organizações mais tradicionais, esse processo é duro, pois comumente ela estão estruturadas em vários níveis hierárquicos. Isso torna extremamente lenta qualquer tomada de decisão, já que ela precisa subir e descer vários níveis hierárquicos até que seja executada. Essa prática é um dos maiores anti-padrões da agilidade, pois faz com que a capacidade de respostas diante de mudanças seja como a de um navio cargueiro.
Assim, ao começar a desenhar uma estrutura ágil é preciso pensar em desestruturar a hierarquia e promover a autonomia nas células de trabalho. Dessa forma, as empresas deixam de ser vistas como um triangulo, mas sim como um circulo. Sem níveis ou com o menor número possível de níveis e viva, para poder reagir com rapidez as mudanças de mercado. Conforme figura abaixo:
FIGURA 1: ESTRUTURA ÁGIL X TRADICIONAL
Nesse momento da jornada de transformação ágil, surge um grande desafio. Ele se refere ao comportamento dos lideres e sobre como eles se adaptarão a essa transição. Isso acontece porque ao visualizar a organização tradicional representada pelo triangulo é fácil imaginar aonde está o poder de tomar as decisões. A famosa estrutura construída pelo comando e controle. Porém, ao olhar a estrutura ágil representada pelo círculo, onde não há muitos níveis hierárquicos a tomada de decisão é descentralizada. O líder precisa aprender a escutar as equipes e respeitar as decisões recomendadas por elas. Nesse caso o comando e controle da lugar a inteligência coletiva. Não são todos os líderes que conseguem fazer essa transição com facilidade. Para muitos representa uma perda.
Ao conduzir projetos de transformação digital e ágil pelo mundo a equipe da Moving fez o registro de frases pronunciadas por alguns líderes. Elas representam o quão duro é esse momento para aqueles mais apegados a estrutura de poder. Algumas dessas frases são muito fortes e marcam muito bem o desafio.
“… não entendo o que está acontecendo na empresa, sinto que estou sendo rebaixado.”
“… sou um gerente que não tem o poder da decisão.”
“… como vou ouvir uma equipe de pessoas que não tem a metade da minha experiencia.”
“… é humilhante, não vou poder conversar com meus amigos sobre o que faço no meu trabalho.”
“… preciso mudar de empresa antes que o mercado saiba o que está acontecendo aqui e eu perca minha credibilidade.”
“… eu tenho 35 anos de mercado, não entendo como esse grupo de jovens podem tomar melhores decisões do que eu.”
Um dado adicional é que a resistência dos líderes é maior percebida nos projetos conduzidos na América Latina. Principalmente naqueles compõem a alta gestão das organizações. Na Europa acontece o mesmo com os países com maior influencia Latina, como Portugal, Espanha, Itália e França. Já mais ao norte a objetividade cultural favorece a aceitação e colaboração. O fenômeno do norte na Europa se repete nos Estados Unidos. Enfim, cada país em uma determinada proporção, mas esse momento sempre representa um desafio.
Compreendida a principal diferença entre uma estrutura ágil e tradicional. É possível aumentar o grau de detalhamento sobre como uma organização ágil (o circulo) se estrutura internamente para que suas operações sejam executadas com sucesso.
O (não) Modelo Spotify
Para estruturar um modelo operacional ágil é importante sempre trazer a memória a necessidade horizontalização. Ela como já foi apresentado trata da diluição dos níveis hierárquicos com a descentralização do poder impulsionando a inteligencia coletiva e consequentemente a autonomia.
Com base nessa visão, começam a surgir os supostos modelos ágeis, como por exemplo o marcante Modelo Spotify. A grande questão que simplifica a existência de organizações ágeis é que na verdade elas não utilizam modelos complexos, tampouco reinventam a gestão. O que acontece é a adoção de uma simples estrutura matricial horizontalizada. Nela se cria uma matriz composta por várias pequenas equipes, que se organizam entre squads, tribos, SMTs, chapters, COEs, entre outros formatos de equipes que integram uma estrutura matricial ágil, ou também chamada organização ágil.
Estruturas como essa favorecem a criação de uma atmosfera propícia a descentralização do poder. Em alguns casos já é possível acompanhar organizações que possuem estruturas matriciais como apenas dois níveis. O CEO e as todas as demais equipes. Isso quer dizer que esse líder se envolve diretamente com cada uma das equipes. Ele é capaz de visitar os squads e compreender os objetivos e avanços de cada um deles. Mas claro, não é ele o responsável por tomar as decisões sobre os caminhos que cada equipe vai seguir. Autonomia e maturidade é fundamental para que essa forma organizacional alcance êxito.
Em resumo, como o sueco Daneil EK, CEO da Spotify diz:
“… Spotify não é um modelo, é simplesmente uma estrutura matricial!”
Essa afirmação é valida para qualquer organização que busca viver uma jornada de transformação ágil. Assim, o próximo passo e compreender como se constrói uma estrutura matricial ágil.
Estrutura Ágil Matricial (a montagem)
Existem algumas chaves importantes para construir uma organização ágil pontente o suficiente para alcançar êxito.
Chave 1: Skills
A primeira chave é ser capaz de desenhar as skills necessárias alcançar os alvos estabelecidos. Isso quer dizer que no momento de planejamento os líderes não podem se guiar pelas skills das pessoas que já existem na organização. O desafio é idealizar os objetivos e as skills necessárias para as equipes. Num segundo momento verificar se dentro de corpo de talentos da organização existem pessoas que tenham as skills desenhadas, se sim, remaneja-las. Caso as skills não estejam disponíveis será necessário decidir se o caminho é a capacitação ou busca de talentos externos.
Para essa decisão é importante ser consciente de que os talentos com skills relacionadas a transformação ágil e digital não estão amplamente disponíveis. Portanto, mesmo que a decisão seja por buscar talentos externos, a capacitação interna não deve ser descartada
Chave 2: OKRs
A segunda chave importante para o sucesso de uma estrutura ágil é a definição clara de objetivos. Eles precisam ser de fácil compreensão e principalmente mensuráveis. Ou seja, as equipes precisam ser capazes de medi-los com a menor freqüência possível, idealmente, em tempo real. Aplicando com muita força o conceito de Data-Driven Company.
É natural que em uma jornada de transformação ágil e digital as organizações não tenham essa capacidade de imediato. De toda forma, caso não exista, construir essa capacidade é um pilar fundamental para que se tenha a aceleração necessária para o alcance dos objetivos propostos.
Além disso, a maior recomendação nesse momento é a utilização dos OKRs. Já extremamente conhecidos pela sua origem na Intel e socialização na Google. Eles se apresentam como a ferramenta ideal para criação de Objetivos, claros, inspiradores e mensuráveis. Para as organizações, OKRs devem ser criados de forma anual. Sincronizados com o seu planejamento estratégico de médio prazo, onde o cenário vislumbrado alcança três anos no máximo. Sendo conscientes também de que com o grau de incerteza vivido já não faz sentido pensar em planejamento de longo prazo, onde o cenário vislumbrando já alcança 5 anos.
Ainda em nível organizacional, apesar da recomendação se criar OKRs anuais (sincronizados com o planejamento estratégico), é fundamental que eles sejam revisados a cada trimestre. Isso em um processo chamado QBR (Quarterly Business Review). Nesse processo, além de revisar os OKRs organizacionais, também são redefinidos os objetivos das equipes.
Para os squads ou menores células de trabalho é impreterível que seus OKRs sejam redefinidos a cada trimestre. Mesmo que alguns objetivos se mantenham os mesmos, as métricas para o trimestre precisam ser redefinidas. Assim as aspirações e contribuições esperadas para os OKRs das tribos e organizações ficarão claras. Não obstante, as tribos são os agrupamentos de squads e células de trabalho. Elas também possuem os seus próprios OKRs, que naturalmente são alcançados pelos esforços e resultados dos squads.
Fica claro que as equipes, sejam tribos ou squads precisam, necessariamente, redefinir seus OKRs trimestralmente. Garantindo o foco necessário para que os objetivos propostos para cada trimestre sejam alcançados.
Outro ponto importante é que a clareza promovida pelos OKRs no curto prazo é um grande diferencial para a alocação de talentos. Esse desenho impulsiona a priorização aonde há maior possibilidade de captura de valor para organização. Afinal, OKRs não são KPIs, mas essa discussão é feita em um estudo feito especificamente sobre OKRs, onde se apresenta em detalhes a sua construção e diferenças com outras formas de medição.
Até o momento, de forma resumida, fica compreendido que os pilares para uma transformação ágil são:
1. A estrutura organizacional deve ser matricial horizontalizada. Rompendo os desafios relacionados ao comando e controle, promovendo a inteligencia coletiva.
2. A Organização deve ter os seus OKRs anuais, revistos trimestralmente nos QBRs. Em ideal com a capacidade de realizar medições em tempo real ou na menor freqüência possível.
3. Cada equipe deve ter os seus próprios OKRs, que apontem para os OKRs da organização. Também com a capacidade de medi-los em tempo real ou nesse caso, minimamente de forma semanal.
4. Os objetivos não devem ser desenhados com base nos talentos e skills que a organização possui. Primeiro se define aonde a organização quer chegar, desenha as equipes com base nas skills necessárias para alcançar os objetivos e por fim verifica na organização se há talentos com as skills demandadas.
Ao superar esse momento a organização já terá o mapa de seus objetivos e skills necessárias para alcança-los. Com isso é possível passar para próximo momento da montagem de uma estrutura ágil, que é a montagem das equipes. Existem dois principais perfis de equipes, que são:
1. Squads
São equipes autônomas e multifuncionais com objetivos específicos. Pequenas o suficiente para que se mantenha uma comunicação fluida ao ponto de que todos os integrantes conheçam todo o trabalho que se executa, sem gerar silos. Porém, o ponto mais relevante é que esse perfil de equipe deve conter as skills necessárias para o desenvolvimento completo de uma solução. É importante que isso aconteça para que ela não sofra com dependências de outras áreas da organização. Isso também fará que ela tenha autonomia e velocidade para levar adiante a sua solução.
FIGURA 2: REPRESENTAÇÃO DE UM SQUAD
2.Tribos
São estruturas matriciais horizontalizadas, compostas por equipes autônomas e multifuncionais com objetivos (OKRs) específicos e independentes, mas que apontem para os objetivos (OKRs) de sua tribo (os Squads). Além deles, uma tribo também possui os Chapters, que são agrupamentos de talentos de uma skill específica disponível na tribo e distribuída entre os squads. Os SMT´s (Self Management Teams) são as equipes responsáveis por manter as atividades rotineiras da tribo, em geral são os SMTs que sustentam a operação enquanto os Squads trabalham duro no desenvolvimento de novos produtos, inovação e principalmente na experimentação. É importante ter em mente que os objetivos e metas de uma tribo precisam contribuir para os objetivos e metas da organização, sempre de forma mensurável, se possível em tempo real.
FIGURA 3: REPRESENTAÇÃO DE UMA TRIBO
A Organização Ágil
Os últimos passos para se compreender uma estrutura ágil é trazer para essa matriz os elementos que permitirão visualizar toda a organização. São os COEs e Áreas não tribo.
Dentro de uma estrutura ágil as tribos acabam sendo as responsáveis por algumas áreas. Se imaginarmos uma seguradora, por exemplo, é natural que exista uma tribo responsável pela área de seguros de vida, outra pela área de seguros de saúde, outra para a veicular e assim sucessivamente. Cada uma dessas tribos será composta pelos seus, Squads, SMTs e Chapters.
É valido lembrar que os Squads ficarão a cargo da experimentação (se não há experimentação não é Squad), os SMTs serão responsáveis por manter a operação funcionando (no caso da seguradora são os SMTs que receberão as demandas de sinistros, por exemplo) e os Chapters são agrupamentos por skills, que se reúnem com determinada freqüência para compartilhar conhecimentos e experiências (dentro de uma tribo pode existir o Chapter de Scrum Masters ou de Data Analytics, por exemplo).
Porém, um ponto chave para se estruturar uma organização ágil é ter em mente que em algum momento a estrutura vai ganhar escala. Isso quer dizer que vão começam a surgir várias tribos e a medida que isso acontece a necessidade de skills específicas começa a crescer. Principalmente pela multiplicação de Squads, onde é grande a necessidade de pessoas com habilidades de Data Analytics, Data Science, Desenvolvedores, UX, CX e outras skills relacionadas ao ambiente digital. É nesse momento que nascem os COEs.
Os COEs (Centers Of Excellece) são os responsáveis por zelar pela distribuição dos talentos escassos e específicos em todas as tribos de uma organização. São eles recebem as demandas das tribos e priorizam. Normalmente esse processo de priorização busca aquelas equipes que apontam maior impacto em captura de valor. Assim, depois de eleger a prioridade, os COEs enviam o talento por um determinado tempo para fazer parte do Squad priorizado. Eles também são responsáveis por promover a constante qualificação de seus talentos.
Como exemplo podemos imaginar o COE Ágil de uma organização. Ele é o responsável por criar um pool de Scrum Masters e Agile Coachs. A medida que surgem Squads dentro de alguma tribo ele envia Scrum Masters, priorizando os Squads que projetem maior captura de valor para a organização. Da mesma forma o COE UX ou um COE Data.
O ultimo elemento que irá compor a organização ágil são as áreas não tribos. Elas são aquelas áreas onde não haverá experimentação, portanto não há sentido de investir recursos em Squads, SMTs, Chapters e Tribos. As áreas financeiras e jurídica são comumente as principais áreas que são se convertem em tribos. Outra área que muitas organizações não convertem em tribo é a de Marketing. Para essa, a recomendação é que ela se converta em um COE. Nas experiencias de transformação ágil e digital conduzidas pela Moving, levar a área de marketing para esse formato trouxe melhores resultados.
Isso porque quando a área de Marketing não se transforma em COE, sendo mantida como área tradicional, ela acaba se tornando um grande gargalo. Isso por receber uma infinidade de pedidos de diversos Squads e Tribos. Como resultado, por falta de capacidade não cumpre os prazos, gerando inúmeros atrasos, inclusive no lançamento de novos produtos inovadores. Assim prejudicando a captura de valor. Agora, pela ótica de um COE, ela enviará os talemos para fazer parte das equipes priorizadas e essas terão autonomia para seguir avançando em suas experimentações com o apoio do Marketing. Nessa linha, alguns COEs compartilha um recurso em mais de uma equipe.
Um exemplo disso pode ser uma Analista de Marketing que faz parte do COE de marketing de uma organização ágil. Ele, por decisão do COE pode ficar 50% do seu tempo em um Squad e 50% em outro 50%. Suprindo assim as necessidades dessas duas equipes, mesmo que com o mínimo suficiente para seguir avançando. Mas é valido deixar claro que essa não é uma boa prática. As transições entre equipes reduz a produtividade, diminui o foco e o envolvimento em profundidade. O Ideal é que ele faça parte da equipe que o necessita em tempo integral.
O ponto de atenção para as áreas não Tribo é que agora, elas não fazem mais parte de uma estrutura tradicional. Ela precisará aprender a se relacionar e respeitar a dinâmica de trabalho das equipes ágeis. Assim, recomenda-se que elas:
1. Sejam capacitadas em agilidade, para compreender bem a dinâmica de trabalho e se envolver nos eventos e artefatos manuseados pelas Tribos e Squads. Assim, em uma reunião com um Squad, não existirá um abismo na comunicação.
2. Que elas comecem a utilizar as ferramentas e frameworks ágeis que possam auxiliar no seu dia a dia. Como por exemplo montar um Kanban Board no Trello.
Assim, compreendendo todos esses elementos se pode visualizar uma organização ágil por meio da figura abaixo:
FIGURA 3: REPRESENTAÇÃO DE UMA ORGANIZAÇÃO ÁGIL
Conclusões
A transformação digital de uma organização é composta por diversos desafios. Grande parte deles relacionados a cultura. Ela envolve, ambiente, recompensa, motivação, autonomia, flexibilidade e outros inúmeros fatores. Assim, cabe a liderança redesenhar o modelo de gestão da organização e promover uma estrutura que seja propícia a essa atmosfera. É nesse momento que surge a agilidade, como impulsionadora da transformação cultural. Porém a cultura ágil também promove mudanças estruturais profundas. Desconstrói a cadeia de poder e muda o papel da alta gestão. Isso em uma estrutura matricial horizontalizada composta principalmente por Tribos, Squads e SMTs. Esse ciclo se encerra com a criação dos COEs e promovendo adaptações nas áreas não tribo.
Por fim, é importante ressaltar que toda essa estrutura só fará sentido se vier acompanhada por uma visão focada no cliente, com decisões orientadas por dados e foco na captura de valor. Assim, outros conceitos não abordados nesse estudo como MVP, Product Discovery, Growth Hacking e outros, são primordiais para que se alcance a verdadeira transformação digital. Além desses, a arquitetura tecnológica precisa ser adaptativa, ou seja, capaz de responder aos feedbacks coletados nas experimentações das equipes com a maior velocidade possível. Afinal, não adianta uma equipe descobrir que o cliente quer algo, mas esse algo se tornará realidade depois de 6 meses. Ter uma arquitetura adaptativa em uma estrutura ágil é o segredo para o sucesso de uma transformação digital