Estudo | Como criar um modelo de gestão guiado por OKRs e Scrum?
Não se pode fazer aquilo que não se pode medir. Essa afirmação é recorrente quando o assunto é agilidade, pois uma característica marcante dessa maneira de gerir organizações é a existência de inúmeras métricas. São métricas de desempenho, produtividade, qualidade, satisfação, avanços, capacidade, de melhora continua e outras. Mas uma das principais formas de medir o sucesso de um time, seja ele um squad, uma tribo ou até mesmo de uma organização, são os OKRs (Objective y Key Results – Objetivos e Resultados-chave).
Esse acrônimo se refere aos objetivos e resultados-chave desenhados para uma organização ágil (agile) e seus grupos de trabalho. O primeiro benefício de sua utilização é o convite para definição de objetivos claros, específicos, independentes, mensuráveis e inspiradores. Pode-se dizer também que outro benefício dessa forma de trabalho é o incentivo à realização de planejamentos trimestrais. Ou seja, recomenda-se que os OKRs sejam definidos ou revisados a cada trimestre. Essa prática traz uma nítida visão de curto prazo, com métricas efetivas para o período e real captura de valor para a organização. Ela também se apresenta como uma forma extremamente adequada para fazer com que organizações consigam avançar de forma estruturada em cenários de alto grau de incerteza. Além disso, a cada trimestre gera insumos valiosos para construção de uma visão de médio e longo prazo. Consolidando o planejamento estratégico da organização.
De maneira prática, esse artefato é muito simples de ser construído. É uma ferramenta extremamente visual, reforçando o seu propósito principal que é: promover a transparência de objetivos e indicadores trimestrais, assim como suas métricas de acompanhamento, expectativas e realizações. O maior desafio dessa construção é alinhar os objetivos de cada equipe de trabalho com os objetivos da organização e principalmente, definir como cada objetivo será medido.
Para iniciar a construção de OKRs primeiramente deve-se imaginar um painel ou um quadro de fácil compreensão. O framework de transformação ágil da Moving sugere que cada equipe de trabalho tenha no máximo três objetivos trimestrais, porém os seus resultados serão ainda melhores quando o foco estiver em um ou no máximo dois objetivos no trimestre. Esses objetivos serão perseguidos durante o trimestre. Também é relevante ter em mente que se a organização vive um ambiente de agilidade em nível de squad, cada um deles deve ter o seu próprio painel ou quadro de OKRs. Agora, se a organização vivenciar a agilidade em nível de tribo é importante ter clareza de quais são os OKRs da tribo e como eles interagem com os OKRs de cada Squad. Assim, deverá existir um painel ou quadro de OKRs que apresente os objetivos específicos da tribo, além de todos os painéis ou quadros de OKRs de cada Squad. O mesmo acontece em nível organizacional, se uma empresa já vivencia um ambiente completamente ágil ou está em processo de transformação ágil (agile), sendo composta por diversas tribos e inúmeros Squads, deverão existir o painel de OKRs da organização, das tribos e dos Squads.
Esses objetivos podem ser visualizados em um painel de OKRs como o sugerido abaixo:
FIGURA 1: Painel de OKRs sugerido pelo framework de transformação ágil da Moving.
Fonte: Framework de Transformação Ágil (agile) da Moving Tranformation By
Depois de ter os objetivos identificados, o próximo passo é construir os resultados-chave esperados. E a partir desse momento se torna importante conceituar e diferenciar o que são outputs e outcomes.
Outputs e Outcomes
Em definição a diferença entre eles é muito simples, os outputs são entregáveis, que não geram necessariamente captura de valor para uma empresa. Como exemplo, pode-se imaginar um squad que tem como propósito a criação do M.I.S. (Management Information System) de uma tribo ou de uma organização. Em linhas gerais, esse time vai trabalhar em cima de uma base de dados e gerar dashbords de informações relevantes para a tomada de decisão. Assim, a cada Sprint (Se fizer uso do Framework Scrum) o squad vai gerar uma nova informação a um dashboard ou entregar um novo dashboard. Porém, apesar de gerar um entregável extremamente relevante, não haverá captura de valor.
Ao contrário dos outputs, os outcomes possuem como principal característica a captura de valor. Se os resultados-chave definidos no quadro de OKRs estiverem orientados a outcomes, ao final de uma sprint será possível medir quanto de valor foi capturado por meio desse OKRs. Um exemplo de OKRs orientado a outcomes pode ser: aumento de ticket médio pela disponibilização de novas funcionalidades a um produto digital. Em alguns casos a captura de valor não necessariamente será considerada por valor monetário, podem existir resultados-chave orientado a satisfação, como por exemplo, aumento de NPS. Ao definir OKRs como esses.
A relação com Scrum
Operacionalmente no dia a dia das equipes o mais importante, depois de já ter definido os OKRs a serem buscados no trimestre, é checar o quanto eles estão se movendo a cada ciclo de iteração. O framework Scrum funciona muito bem quando é parte de um modelo de gestão guiado por OKRs. Isso porque uma das principais características desse framework é justamente a determinação clara de ciclos curtos de iteração. Assim, ao fim de cada ciclo Scrum será possível verificar nos quadros de OKRs o quantos eles promoveram captura de valor pelas iniciativas executadas.
Com base nisso, o framework de transformação ágil da Moving recomenda a adoção do Scrum como base para as operações, mesmo que de equipes não tecnológicas. Apesar da existencia um paradigma acerca do uso do Scrum em equipes não tecnológicas , as experiências vividas nos projetos de transformação ágil e digital guiados pela Moving pelo mundo dizem o contrário. O Scrum em equipes não tecnológicas, promovem resultados exponenciais desde que bem implementado e sustentado.
Em complemento ao uso do Scrum, outra recomendação é que ele seja aplicado com a adoção de ciclos de iteração mais cursos possíveis. O guia Scrum recomenda que as sprints não durem mais que quatro semanas. A Moving especificamente recomenda o uso de sprint semanais, principalmente em organizações que vivendo a jornada de transformação ágil ou digital. Além daquelas que buscam acelerar sua captura de valor. Maiores detalhes a respeito do tamanho ideal de uma sprint podem ser encontradas no artigo “Qual é o tamanho ideal de uma Sprint“.
Para que isso se torne realidade será necessário que as equipes passem a dominar outro conceito importante, o de M.V.P. (Minimum Viable Product – Produto Mínimo Viável). Ele desenvolverá nos times o mindset de busca constante pelo menor pedaço possível de uma solução que possa ser disponibilizada ao cliente e dar inicio a captura de valor. Para mais informações sobre esse tema, se recomenda a leitura do artigo “MVP – Uma estratégia para escalar produtos” .
Em conclusão, para que se garanta a captura de valor, sugere-se que pelo menos 80% dos OKRs de uma equipe sejam orientados à outcomes. Caso seja necessário em um trimestre desenvolver algum output que seja extremamente relevante para a organização, que esse output se limite a 20% os OKRs planejados para o trimestre. Assim a captura de valor não será comprometida, afinal, são ou outcomes que geram a maior parte das receitas de uma organização ágil.
Fale com nossos especialistas.
Artigos mais lidos!
- Resumo de Livro | Inventar & Vagar
- Estudo | Alavancas de negócio da transformação digital: caminhos práticos para gerar valor
- Resumo de livro | Como se tornar inesquecível
- Artigo | Qual é a VP ideal para liderar a transformação digital?
- Resumo de Livro | Exponential Organizations 2.0