Estudo | Agile Comex: uma proposta de estrutura matricial ágil para empresas de comércio exterior
A agilidade em ambientes não tecnológicos cresce dia após dia. Apesar de ter ganhado forma dentro de organizações puramente tecnológicas, esse mindset com suas práticas tem impulsionado milhares de empresas de diversos outros setores a crescer exponencialmente.
As empresas que possuem o comércio exterior como core business começaram a figurar com maior intensidade dentro do ambiente ágil a partir de 2019. Foi nesse momento que surgiram os primeiros estudos e eventos focados em desenhar modelos de gestão ágil para organizações desse setor.
Um dos pioneiros na visão de levar o agile para as operações do Comércio Exterior foi o Diogo Cruz. Hoje ele faz parte do nosso time de consultores e lidera grande parte dos projetos de transformação digital e ágil da Moving pelo mundo. Em seus trabalhos ele conclui que ainda existe um forte paradigma acerca da aplicação do Scrum como framework para empresas não tecnológicas. Prevalecendo ainda em alguns autores ou organizações a falsa percepção de o Scrum somente gera resultados positivos em equipes de desenvolvimento de software.
Apesar disso, ele afirma que para organizações não tecnológicas que buscam viver uma rápida e intensa jornada de transformação ágil, o Scrum é o framework mais recomendado. Essa afirmação também é valida para organizações que possuem o comércio exterior como core business.
Com base nessa visão, o objetivo desse estudo é apresentar um exemplo de estrutura matricial ágil desenhada para uma empresa de comércio exterior. Essa, por sua vez, não terá o seu nome revelado. Isso por motivos de confidencialidade, mas para melhor compressão do estudo é possível revelar que o desenho foi realizado para uma organização que presta serviços de agenciamento de cargas internacionais e desembaraço aduaneiro.
Contexto Anterior
Antes de ser guiada pela Moving em sua jornada de transformação ágil, essa organização possuía uma estrutura extremamente hierarquizada, o que gerava lentidão nos processos e ineficiência no uso das capacidades. Abaixo estão alguns dados a respeito do contexto vivido por ela antes da transformação.
Número de colaboradores: 55
Níveis hierárquicos: 5
Quantidade de áreas: 9
Faturamento trimestral: USD 95.000,00
Os principais pontos de atenção percebidos na organização ao início do projeto foram relacionados a: (1) ausência de uma visão focada no cliente; (2) tomada de decisão baseada únicamente de percepção de seu CEOs, gerentes e coordenadores. Abaixo alguns exemplos relevantes:
1. Ausencia de feedback: os clientes não possuíam um espaço para avaliar a qualidade do serviço durante a execução nem ao fim do serviço. Sem essa retroalimentação não é possível promover melhora continua.
2. Qualidade da informação: a comunicação com os clientes seguiam um formato padrão, sem haver uma preocupação sobre o quanto a mensagem era compreendida pelos clientes.
3. Comunicação por única vía: os analistas de importação e exportação enviavam as comunicações e solicitações via sistema e o cliente não poderia responder de forma objetiva. Eles eram encaminhados a uma central de atendimento e tinham suas duvidas esclarecidas por um atendente generalista que retirava informações do sistema mediante um número de proceso.
4. Flexibilização e autonomia: com alto grau de hierarquia, não havia nenhum tipo de flexibilização em relação ao horário e local de trabalho. O que gerava ineficiência nos tempos de comunicação. Em casos de fuso-horários mais discrepantes as mensagens era respondidas com atrasos de 24h ou mais.
5. Ausência de cultura data driven: apesar de possuir uma base de dados riquíssima, com registos feitos durante um longo período de tempo, ela não era utilizada para tomada decisões. Também não se consultava os dados existentes para executar ações de relacionamento, crescimento e escalamento de soluções.
6. Aquisição digital e presencial: não havia uma equipe focada em trazer novos clientes, tampouco em propor novas soluções e buscar clientes de forma ativa. A atuação era por demanda e com participação passiva no mercado.
Esses foram os principais pontos de atenção percebidos no diagnóstico realizado ao início do projeto. Com base nesse contexto foi construida uma proposta de estrutura matricial ágil para essa organização. Depois de algumas iterações foi possível chegar a uma proposta final que foi implementada pela organização.
A proposta
A estrutura proposta foi customizada para as necessidades da organização, respeitando as características relacionadas ao porte, capacidade financeira, talentos disponíveis e principalmente especificidades do negócio. Abaixo está o desenho final da estrutura proposta:
TABELA 1: Estrutura matricial ágil para organização que possui o comércio exterior como core business
Source: Moving Transformation By
Quando se realiza o desenho de uma estrutura ágil, seja de uma organização, de uma tribo ou de um squad é importante pensar primeiramente nas capacidades e papeis que precisam ser exercidos. Depois disso, o próximo passo deverá ser verificar se as habilidades necessárias já fazem parte dos talentos disponíveis na organização. Mesmo que haja a necessidade de promover capacitações é melhor absorver os talentos já disponíveis do que buscar novos talentos no mercado. A curva de aprendizagem cresce de forma mais rápida quando já se compreende o contexto da organização. Isso também faz com que a produtividade das equipes caiam menos antes de retomar a velocidade de cruzeiro.
Para o desenho proposto, foi considerado como principal framework de trabalho o Scrum, com algumas adaptações absorvidas do Kanban, XP e SAFe. Isso considerando que o desejo da organização era por viver uma intensa jornada de transformação. Além disso, os ciclos de iteração Scrum adotados foram semanais, acelerando a geração, entrega e captura de valor.
Para alcançar esse objetivo, conforme a tabela apresentada, a nova estrutura passou a contar com:
– 5 Squads
– 2 SMTs
– 2 Áreas não Scrum
Compondo assim todas as equipes necessárias para que essa organização do comércio exterior passasse a operar com base em um estrutura matricial ágil.
Os Squads
Para os squads, levou-se em consideração que nos processos de importação havia uma concentração de demandas com origens Ásia, Europa e Estados Unidos, com poucas e infrequentes demandas com origem da América do Sul. Já nas exportações havia uma grande dispersão nos processos aéreos e marítimos para inúmeros países e uma maior concentração no modal rodoviário para a América do Sul. O que gerou a oportunidade de compartilhar capacidades.
É importante ressaltar que todas as equipes da organização, sejam squads, SMTs ou não Scrum, também passaram a ser guiados por seus OKRs Boards. Eles de forma geral são objetivos claros, específicos, mensuráveis e inspiracionais. Além disso, são definidos ou revisados a cada trimestre, mas com check points ao fim de cada Sprint, que nesse caso específico foi proposto como semanal.
Para os squads de Importação e exportação os OKRs foram todos orientados a eficiência dos processos. Buscando principalmente reduções de tempo e custos, mas balanceados por um OKR de NPS dos clientes e outro de clima organizacional. Esses OKRs de balanço, foram um dos maiores acertos do modelo. Com eles, mesmo que o time tivesse um grande foco na eficiência, também não abandonavam a visão focada no cliente e principalmente as emoções dos colaboradores.
Esse modelo de gestão possui um dos seus principais pilares direcionado ao cuidado com as pessoas, especificamente colaboradores. Isso porque pessoas com emoções estáveis, que percebem o cuidado da organização, tendem a se envolver mais com o propósito da organização. Ação gera maior engajamento, satisfação, motivação, equilíbrio e muitos outros benefícios de uma cultura organizacional baseada em propósito e focada em pessoas.
Na nova estrutura proposta foi criado também um squad com propósito comercial. O seu objetivo principal foi atender da melhor forma possível as demandas que chegavam passivamente até a organização. Criou-se também no time a responsabilidade de realizar a captação ativa de clientes. Isso para suprir uma lacuna estrutural que existia na organização. Outro ponto relevante foi que os OKRs dessa equipe estavam orientados ao número de serviços contratados, à receita por contratação e ao tempo de efetivação da negociação a partir do primeiro contato.
Esses três squads apresentados foram resultados de uma reestruturação de áreas que de forma desestruturada já existiam, com destaque a área comercial que era ainda mais incipiente. Os dois grandes movimentos de inovação que aconteceram nessa organização foram a criação de outros dois squads, o de Aquisição e o de Regimes Especiais.
Inovação e Transformação Digital
O time de aquisição nasce com o propósito de fazer com que a organização respire inovação, seja em processos, serviços ou produtos. Isso com o foco de aumentar expressivamente a sua participação de mercado. Esse time passou a contar com talentos detentores de habilidades bem específicas. A maior parte delas relacionadas ao ambiente tecnológico. Elas fazem com que a organização se desenvolva com uma visão focada no cliente (Customer Centricity) e guiada por dados (Data Driven). Os OKRs desse time foram orientados ao número de leads captados, novos clientes, novos produtos (com inovação) e engajamento nas mídias sociais.
Esse squad teve um outro papel fundamental para essa organização, que foi marcar o início de uma outra jornada que ela desejava viver. A de transformação digital! Todas as atividades e objetivos desenhados para esse time já vislumbravam, além de trazer escala para as operações atuais, a participação futura no ambiente digital. Essa nova jornada foi guiada pela Moving através de um outro projeto sucessor, o de transformação digital. Que foi muito mais simples de ser conduzido depois que a organização já havia vivido uma jornada de transformação ágil. o que gerou menos impactos para a estrutura e produtividade da empresa, mas que será objeto de um outro estudo.
Oportunidade não mais desprezada
O squad de Regimes Especiais foi criado para explorar uma nova fonte de receitas antes desprezada pela organização. Ao consultar o banco de dados que possuía mas não era analisado, se descobriu um grande volume de consultas e pedidos de orçamentos para auxílio na obtenção de regimes especiais de tributação.
Dentre eles, os que mais se destacavam eram o drawback, porto e aeroporto indústria, redução, isenção ou diferimento de ICMS, entreposto aduaneiro e vários outros. Além disso, essa oportunidade permitiu a empresa passasse a fazer parte de um mercado com ticket médio exponencialmente maior do que o agenciamento de cargas e desembaraço aduaneiro. Ao analisar esses dados, foi criado o squad nomeado “regimes especiais” para trabalhar esse segmento específico. Os principais OKRs dessa equipe foram orientados às receitas oriundas de assessorias para obtenção de regimes especiais e número de processos de importação gerados em detrimento as assessorias.
Partnership Reviewer
Para essa estrutura foi criado um novo papel que não havia sido proposto anteriormente para organizações ágeis participantes do comércio exterior. Esse papel é o Partnership Reviewer. O número de parcerias nacionais e internacionais necessárias para que um agente de cargas tenha êxito em suas operações é muito grande. Por isso esse papel foi desenhado com o propósito de buscar as melhores condições com todos os prestadores de serviços e parceiros envolvidos na operação. O Partnership Reviewer foi fundamental para que os squads alcançassem as metas propostas para seus ORKs, principalmente os relacionados a eficiência e qualidade.
Realizando um balanceamento detalhado a respeito da quantidade de parceiros e prestadores de serviços por squad, considerou-se necessário capacitar três Partnership Reviewer. Um deles ficou responsável pelos times de importação e exportação, outro exclusivamente dedicado ao time de aquisição e for fim outro focado no time de regimes especiais. Os dois squads que tiveram Partinership Reviewer exclusivos, são equipes que por desenho tiveram parcerias com alto grau de especificidade técnica e orçamentaria. Isso demanda uma pessoa com maior envolvimento.
Self Management Teams (SMTs)
O propósito de existência de um SMT é manter a operação em pleno funcionamento, se auto-organizando para dar suporte às necessidades de todos os squads. No caso dessa organização foram criados dois SMTs, um a cargo das demandas relacionadas ao desembaraço aduaneiro e outro de cuidar da logística interna necessária as operações.
Ambos exercendo funções necessárias a todos os squads, por isso foram desenhados como SMTs. Para que pudessem disponibilizar os serviços que impulsionem a captura de valor dos squads para a organização, conforme proposto em seus OKRs boards. É importante ressaltar que o êxito de um SMT não precisa ser medido necessariamente por uma captura de valor monetária, mas também por KPIs de desempenho, produtividade ou até mesmo NPS. Assim os SMTs devem ser capazes de auto-organizarem, guiados por um modelo operacional com menor carga de eventos e artefatos ágeis do que os squads.
Equipes Não Scrum
O Scrum é caracterizado pela busca de objetivos através da execução de trabalhos em ciclos curtos de iteração. Uma forma de trabalho extremamente colaborativa que acelera o alcance de resultados. Porém, para algumas áreas de uma organização ágil não é um modelo de trabalho mais adequado, principalmente aquelas pautadas pela realização de trabalhos rotineiros assim como os SMTs.
No modelo proposto para essa organização, apesar de adotar um mindset ágil, as esquipes não Scrum são livres de qualquer carga de eventos ou artefatos ágeis. Eles precisam apenas desenvolver a habilidade se auto-organizarem para realizar suas atividades rotineiras. Para isso é possível que necessitem da ajuda de um Scrum Master até ganharem maturidade para caminharem sozinhos. Lembrando que se as equipes perceberem valor, poderão adotar algum artefato ou evento ágil, mas nesse caso por opção, não pelo modelo de gestão proposto.
Considerações Finais
Organizações não tecnológicas quando guiadas por um modelo gestão ágil também podem alcançar resultados exponenciais. Não é diferente com aquelas que possuem o comércio exterior como core business, desde que sua estrutura de gestão seja construída com base em pilares ágeis, mas que não deixe de levar em consideração as peculiaridades que as operações globais possuem.
Esse estudo busca apresentar um modelo de gestão ágil construído a partir de uma estrutura matricial. Ela foi customizada para uma organização que possui como atividade o agenciamento de carga internacionais e o desembaraço aduaneiro. Em síntese, são três pilares, o de captura de valor onde se encontram os squads, o de manutenção operacional com os SMTs e o de controles e rotinas em que os responsáveis são as equipes não Scrum.
Os maiores desafios de implementação foram a realocação de capacidades, mudança cultural para adoção de um mindset ágil e sincronização com parceiros e prestadores de serviços. Já os maiores resultados foram, aumento em participação de mercado e crescimento exponencial de receitas e melhor NPS.
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