Estudo | Ways of Working: como retomar o crescimento em cenários complexos
Retomar o crescimento das organizações é o maior desafio dos gestores no contexto atual. Em um ambiente econômico e político repleto de incertezas não há mais espaço para cometer erros nos investimentos, assim como equívocos na priorização de ações que melhorem a experiência de clientes ou usuários. Afinal, os recursos disponíveis para promover a retomada de crescimento das organizações estão escassos.
É valido ressaltar que não são apenas os recursos financeiros que estão reduzidos, os talentos disponíveis no mercado também. Isso porque os conhecimentos e as habilidades necessárias para impulsionar o crescimento de uma organização passam pelo ambiente tecnológico e digital. Isso faz com que os profissionais sejam disputados pelas organizações. Sobretudo em um contexto em que oferecer produtos digitais construídos em uma operação com alta carga tecnológica não é mais uma opção, é uma decisão de sobrevivência.
Felizmente, muitas organizações já vinham se protagonizado no ambiente de negócios digital. Isso já estava promovendo um grande movimento de transformação digital em escala internacional.
A primeira onda desse movimento foi caracterizado conceitualmente como “Uberização 1.0”. Esse grupo foi marcado pelo surgimento de grandes plataformas focadas na construção de uma Customer Journey em seu respectivo segmento. São vários exemplos, um deles inclusive registrou no nome desse movimento, que foi a Uber. Outros exemplos são a Air BnB, Spotify, I Food, YouTube, Amazon, Alibaba e outras. Todas grandes plataformas que buscam atender uma necessidade identificada em clientes.
Porém, ao fim de 2018, no Canadá, começam a surgir de forma mais intensa as primeiras críticas a esse modelo de negócio. De forma geral essas criticas são relacionadas a ausência de uma via de mão dupla na relação do cliente com a plataforma. Ou seja, a plataforma avalia de forma constante o seu usuário, mas as possibilidades do usuário avaliar a plataforma são reduzidas. Uma pergunta que pode exemplificar essa realidade é: o usuário do YouTube consegue avaliar a política de monetização dessa plataforma?
Nessa linha, outra plataforma que vive essa mesma realidade é a própria Uber. Nela o cliente avalia o motorista, esse por sua vez também pode avaliar o cliente, mas e a plataforma, quem avalia?
Esse linha de pensamento ganhou muita força em 2019 e protagonizou outro movimento conhecido agora como “Uberização 2.0”. Essa segunda onda que ainda está engatinhando no ambiente de negócios digital prega a descentralização dessas grandes plataformas. Assim, a escola canadense que criou essa linha crítica acredita que naturalmente irão surgir múltiplas plataformas de pequeno porte. Elas poderão ser ainda mais segmentas por nicho ou região e claro, com maior interação com o cliente ou usuário.
O objetivo desse artigo não é aprofundar nos detalhes sobre a evolução da transformação digital, mas para quem deseja obter mais conhecimento sobre o assunto recomenda-se a leitura do artigo “Uberização 2.0” que esta disponível em nosso espaço de Insigths. Porém, de toda forma esse contexto mostra que já existem organizações trabalhando no tema há algum tempo. Portanto, já existem muitas formas de trabalho (do inglês Ways of Working) tais como, frameworks, métodos, práticas, conceitos, elementos culturais, etc, que foram concebidos justamente para promover o crescimento acelerado de organizações em ambiente digital e guia-las em cenários com muita incerteza.
Para auxiliar as organizações que buscam retomar o seu crescimento diante do novo ambiente de negócios, a equipe da Moving, criou o quadro abaixo. Ele é o resumo das principais formas de trabalho que foram criadas para organizações que buscam participar da economia digital e que por consequência precisam lidar diariamente com a incerteza.
| Item | Business | Business/ Enterprise Size | Operations process | Works in an uncertain context? |
| OKR | Technological or no technological | Small, Medium and Large | Experimentation and Continuous flow | Yes |
| MVP | Technological or no technological | Small, Medium and Large | Experimentation and Continuous flow. | Yes |
| Agile | Technological or no technological | Small, Medium and Large | Experimentation and Continuous flow | Yes |
| Scrum | Technological/ No technological with adaptations | Medium and Large/ Small with adaptations | Experimentation | Yes |
| Kanban | Technological/ No technological with adaptations | Small, Medium and Large | Continous Flow | Yes |
| SAFe | Technological/ No technological with adaptations | Medium and Large | Experimentation and Continuous flow | Yes |
| Management 3.0 | Technological or no technological | Small, Medium and Large | Experimentation and Continuous flow | Yes |
| Spotify Matrix | Technological/ No technological with adaptations | Medium and Large | Experimentation | Yes |
| Growth Hacking | Technological/ No technological with adaptations | Medium and Large Business/ Small with adaptations | Experimentation | Yes |
| Product Discovery | Technological/ No technological with adaptations | Medium and Large/ Small with adaptations | Experimentation | Yes |
| QBR | Technological or no technological | Medium and Large/ Small with adaptations | Experimentation and Continuous flow | Yes |
| BDD | Technological Business | Medium and Large/ Small with adaptations. | Experimentation and Continuous flow | Yes |
| DevOps | Technological Business | Medium and Large/ Small with adaptations | Experimentation and Continuous flow | Yes |
| Toyota Kata | Technological or no technological | Small, Medium and Large | Experimentation and Continuous flow | Yes |
| Remote Work | Technological or no technological | Small, Medium and Large | Experimentation and Continuous flow | Yes |
O quadro acima apresenta a avaliação feita pelo time de Consultores e Agile Coachs da Moving com base nas experiências de transformação ágil e digital conduzidas todo o mundo. Como resultado dessa avaliação é possível observar o quanto cada forma de trabalho é recomendada para cada situação.
Essa avaliação leva em consideração quatro pilares fundamentais que devem ser analisados antes de colocar em prática alguma forma de trabalho. Esses pilares são estão apresentados no quadro abaixo:
| Pillar | Analysis |
| Business | Analisa se o negócio é tecnológico ou não. Por meio dessa visão é possivel dimensional o quanto a forma de trabalho deve estar preparada para suportar as especificidades do ambiente tecnológico. |
| Business/ Enterprise Size | Analisa o tamanho da organização ou do seu negócio. Com base nessa observação se pode avaliar o quanto a forma de trabalho eleita precisa estar preparada para ser escalada. |
| Operations process | Analisa se as operações da organização são orientadas a experimentação ou a um fluxo continuo. Isso permite visualizar qual é a cadencia que a forma de trabalho deve promover na operação. |
| Works in a uncertain context | Analisa o grau de incerteza no dia a dia da organização. Essa informação dá condições de verificar se a forma de trabalho se deve basear em melhores práticas ou caminhos para avançar sobre o incerto. |
Com base nessas informações a recomendação da Moving é que cada organização avalie a sua posição diante de cada um desses quatro pilares e busque fazer uso das formas de trabalho que mais se aproximem da sua realidade.
Assim, será possível escolher com muita clareza quais são as formas de trabalho mais adequadas para cada organização, respeitando o seu contexto e principalmente a sua cultura. Isso otimizará os resultados de cada forma de trabalho dentro do ambiente de cada organização.
Não obstante, é importante ter em mente que todas as formas de trabalho apresentadas já são provadas em ambiente internacional como excelentes impulsionadoras do crescimento organizacional em ambiente digital. Ou seja, para levar essa realidade a sua organização basta (1) fazer uma auto-reflexão sobre a posição da empresa em relação aos quatro pilares e (2) eleger as formas de trabalhos mais próximas sua realidade. Com uma boa capacidade de execução, bastará esperar os resultados.
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