Artigo | RH Ágil: a relação da área de Recursos Humanos com a transformação ágil e digital
A transformação ágil possui como espinha dorsal o foco nas pessoas. A partir da criação e socialização do manifesto ágil inúmeros modelos de gestão foram desenvolvidos, absorvendo os valores e pilares da agilidade organizacional. O Foco nas pessoas trouxe incontáveis benefícios relacionados a experiência dos clientes e colaboradores para as organizações que tiveram a preocupação de viver essa jornada de transformação. Observem que não por acaso essa frase foi escrita no passado, afinal a transformação ágil e os modelos de gestão baseados na agilidade não são mais nenhuma novidade.
É importante ressaltar que as organizações que tiveram maior êxito em sua jornada de transformação foram aquelas que iniciaram uma transformação de dentro para fora. Parece algo romântico de se dizer a respeito de uma organização. Porém, assim como acontece com pessoas, nas organizações as verdadeiras mudanças não acontecem por meio das palavras ditas, pelas campanhas de marketing veiculadas ou até mesmo por lindos decks culturais não vivenciados. Elas acontecem quando o pensamento e a cultura são verdadeiramente transformadas e quando isso acontece de forma profunda, os comportamentos e ações se transformam de maneira natural.
Também não é por acaso que a agilidade tem crescido em todas ás áreas de negócio. Isso acontece por que essa forma de gerir organizações conseguiu entender que uma organização nada mais é do que um grupo de pessoas reunidas por um mesmo objetivo. Ou seja, é preciso ter o mesmo olhar que temos para pessoas também para organizações. Elas, até então, eram consideradas como um ambiente frio e distante do ambiente emocional, realidade que a aglidade está reconstruindo. O “ágil” tem demostrando que isso era um erro e que os resultados tão friamente perseguidos pelos líderes organizacionais tradicionais tem sido exponencialmente maiores e melhores quando a gestão coloca o se foco nas pessoas com suas emoções, comportamentos, dores, desejos, motivações e necessidades.
A medida que a transformação ágil foi ganhando espaço no mercado, um movimento natural aconteceu. O das organizações que buscavam viver essa jornada de modo superficial. Isso quer dizer que algumas empresas, encantadas pelos resultados dos modelos de gestão ágeis em vários segmentos de mercado, resolveram dizer que também eram ágeis e colocar os seus clientes no centro da visão. Porém, ansiosas pelos benefícios concentraram seus esforços apenas nos clientes externos. Criaram jornadas de experiências, implementaram vários tipos de pesquisa de satisfação, trabalharam incansavelmente em busca de uma bonita foto do NPS. O problema foi que nessa busca muitas delas deixaram de trabalhar os seus clientes internos, comumente chamados de colaboradores e que nós na Moving preferimos chamar de talentos.
A transformação cultural, que é interna, proporciona a forma de pensar que realmente coloca o cliente no centro da visão. Isso envolve desenvolver habilidades que até então não eram amplamente desenvolvidas nas organizações. Alguns fáceis exemplos são:
1. A capacidade de empatizar com o cliente, não somente por meio de achismos ou suposições, mas sim saber como entender as pessoas que representam o grupo de clientes e quais são suas reais dores e necessidades.
2. Entender o verdadeiro conceito de satisfação, ou de forma mais profunda o sucesso do cliente e colaborador.
3. Saber tomar decisões com base em fatos e dados, não somente em hipóteses infundadas.
4. Saber lidar com as diferenças existentes entre as três camadas de valor que devem ser perseguidas pelas empresas (criar, entregar e capturar valor).
5. Compreender a necessidade de re-criar, ou melhor, destruir as estruturas de poder tradicionalmente existentes nas organizações.
Percebam que todos os pontos citados possuem o RH como fio condutor natural dessa transição. Tudo isso envolve a formação de pessoas com habilidades que fogem do fluxo tradicional de ensino, sobretudo na América Latina. Em resumo é necessário criar um plano completo de transformação cultural, que passa por alguns pilares fundamentais:
1. Horizontalização das estruturas organizacionais e seus organogramas.
2. Estabelecer um programa robusto para atração e retenção de talentos AAA.
3. Desenvolvimento de líderes para o ambiente digital que envolve gestão, cultura, modelos e operações.
4. Planos de carreiras focados em papeis presentes no ambiente digital.
5. Canais para constante formação e desenvolvimento profissional (e também pessoal).
6. Deck Cultural integrado a realidade e o lugar desejado como cultura, que seja efetivamente vivido pela liderança da empresa.
7. Estabelecer um ambiente que desenvolva a autonomia nos talentos e equipes,
São vários elementos que sem as mãos de um RH que conheça e viva a agilidade de forma intensa, certamente resultará em mais uma transformação ágil superficial e por consequência frustrada.
Modelo de gestão
Ao colocarmos um grau maior de zoom podemos observar também os processos de uma empresa que são impactados pelo RH ágil. Especificamente em uma jornada de transformação digital existe um processo que pode garantir o sucesso ou fracasso da mudança, o de gestão de resultados com sua sistemática de metas e bonus.
Ter estruturas ágeis significa dizer que os ciclos de planejamento precisam ser trimestrais. Ou seja, ter flexibilidade para definir seus objetivos e expectativas de resultados em ciclos de três meses. Porém com isso, a estrutura também precisa estar preparada para movimentar pessoas dentro desse período. Sendo assim, o processo orçamentário da estrutura precisa prever a abertura de vagas talvez não planejadas. Dependendo de como as travas de orçamento foram construídas fazer essa movimentação pode demandar todo o trimestre, inviabilizando o modelo operacional. Por fim, o processo orçamentário de uma empresa, em grande parte, é pautado por como as suas expectativas de resultado ou metas são construídas.
Imaginemos uma empresa que tem como modelo de gestão a definição de metas anuais, essas por sua vez são insumos para o orçamento anual da empresa. Ao construir esse orçamento é necessário prever quais posições serão necessárias e possiveis para o ano. Essa empresa decide se transformar e criar estruturas ágeis, que definem propósitos e objetivos para um trimestre. Esses resultados são mensurados por meio de um quadro de OKRs. A mensuração desses resultados juntamente com os feedbacks dos clientes são direcionadores para o avanço do time ou mudança de rota.
Nesse cenário, o que acontece se os resultados alcançados por uma equie ágil apontarem para uma mudança de rota? Ou num cenário em que se percebe a oportunidade de capturar valor por meio de uma nova equipe não prevista no planejamento anual? E o que acontece se aquela meta definida no inicio do ano, por alguma variação ou mudança de cenário não fizer mais sentido? O que fazemos, adaptamos as equipes para que o planejamento anual se mantenha? Ou uma sistemática de metas tradicional não conversa com modelo de trabalho ágil?
Percebam que todas esses impedimentos mencionados para um modelo operacional ágil passam pela governança do RH. Em geral essa área também recebe as atribuiçoes de propor e manter o modelo de gestão da empresa. Assim, caso ela não compreenda ou não esteja disposa a evoluir seus processos ou no pior dos cenários experimentar processos diferenciados para as estruturas ágeis a transformação ágil e digital continuará sendo superficial.
Esse artigo não tem como objetivo apresentar uma estrutura ágil ou entrar em detalhes técnicos sobre como se construir um modelo de gestão baseado na agilidade. Se você busca essa informação leia o estudo “Estrutura Ágil” onde o time de consultores da Moving apresenta o passo a passo de como criar uma Estrutura Ágil de gestão.
O nosso objeto com esse artigo é apenas propor uma reflexão aos CEOs e Líderes de Transformação Ágil e Digital das organizações. Será que em suas jornadas de transformação o RH tem sido o verdadeiro parceiro para construção desses elementos? Ou tem sido percebido apenas como mais uma áreas a ser transformada. A nossa recomendação como Consultoria é que antes de qualquer movimento o RH seja reestruturado e preparado para viver essa transformação. Os talentos envolvidos com a gestão de pessoas precisam dominar os principios, valores, elementos, casos de sucesso e fracasso e principalmente experimentar internamente essa cultura. A partir daí essa importante área estará pronta para participar do redesenho organizacional e dar todo o suporte necessário para que as organizações vivam a transformação ágil e digital com segurança para os clientes externos, internos e acionistas.
Lembre-se, não é uma palestra ou um workshop de um dia que transforma analista de produto em um PO (Product Owner). É uma organização preparada para deixar de olhar somente o produto e começar a cuidar das pessoas que fará esse trabalho bem feito. Para isso o RH precisa estar preparado e seguro para desenhar e servir a essa incrível jornada.
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